3月11-12日，在上海举行的2024消费品渠道营销创新峰会上，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛作为主持人，与两位零售企业嘉宾代表和两位消费品企业嘉宾代表，进行了一场主题为《消费品与零售企业合作新探索》的圆桌会谈。以下是精彩内容分享。
王洪涛：这几年，零供关系发生了不小的变化，无论是零售企业还是消费品企业，都在思考一个问题：未来零供的理想合作模式是怎样的？如何才能真正服务好消费者？今天，我们邀请到了两位零售企业嘉宾代表和两位消费品企业嘉宾代表，希望在零供合作探索上，碰撞出新的思路。首先问一下金总，元初是一个以自有品牌为主的超市，这些年发展如何？金星：元初成立于2011年。创立之初，元初的逻辑是用商品去找人，找其他的商超渠道合作。但很快问题就来了：如果品牌定位与渠道并不契合，商品跟货之间是没有办法进行有效连接的。这就倒逼我们把自建渠道放在第一优先级。现在元初的定位是社区生鲜超市，面积不大，两三百平，但特点是高频、刚需、周转快。我们关注消费者的健康三餐，食材必须原生态、少处理、少添加，这就要求合作的供应商在产品共创过程中产生价值，同时通过门店现场服务，满足周边邻里的高频复购。所以，服务+商品差异化，形成了元初自有品牌的定位。金星：2023年的统计数据，元初自有品牌销售占比约58%，其中生鲜贡献了约60%的销售额。但从SKU的数量来看，元初自有品牌占比不到20%。王洪涛：黄商虽然是一个区域企业，但在品类管理上做得非常好，司总可以跟大家分享一下吗？司凯：黄商是一家区域性的零售企业，目前有260家门店，年销售规模在65亿左右。2018年，黄商开始引入品牌管理，从战略层面对目标顾客、核心业态、优势品类进行了重新定位。我们把所有品类进行了角色分配，将蔬菜、肉品、水果确定为目标性品类打造，同时把调味品、常温、低温制品品类作为优先常规品类来打造，并按照角色贡献进行资源分配。在具体的实施过程中，我们邀请供应商一道，从品类业务计划书的制定、货架空间分配、商品品种选择，到陈列展示、定价促销、商品供应，全程参与。这样做的效果也非常明显。以调味品中的酱油品类为例，品种数量从最开始的110精简到现在的65，连续几年都保持了8%的复合增长，毛利率提升约6%，库存周转从32天调整到22天。所以通过品类管理，零供双方沟通效率、运营效率都得到了提升。司 凯 湖北黄商集团股份有限公司副总经理兼综超事业部总经理王洪涛：再问一下陈总，盼盼的商品SKU非常多，集团如何在渠道上进行整体布局？陈文忠：作为一家开放型的公司，盼盼历经27年的发展，经营原则一直没变，就是与渠道共谋发展。最近两年，我们跟中石化、易捷合作，推出了年货节、水饮节等系列活动。不过，盼盼的合作前提，是商品本身符合渠道的消费场景。包括现在的零食渠道、大型卖场等，我们提倡区域性的产品布局能够跟产业结合在一起。另外，盼盼也希望有更多的渠道商和商家能参与到品牌共创中来。目前，我们拥有自己的科创平台，希望每年3%的科研经费，能用于共创研发。王洪涛：卫龙是一个很时尚的品牌，线上线下渠道都做得比较好，能介绍一下现在的情况吗？
李婷婷：提到卫龙，大家可能对拉条、魔芋爽都耳熟能详。不过站在产品角度，我们对自己的研发和营销能力，还是很有信心的。像最近几年推出的新品，卫龙的显眼包，一包难求，霸道熊猫、小魔女，还有脆火火系列，市场反响都很好。所以对我们来讲，有好的产品打基础，全渠道覆盖、运营就显得尤为重要。大家都知道，卫龙是经销商制，在过去大流通年代，卫龙通过经销商伙伴把产品铺到终端去，让所有消费者能看得、能买到。现在，除了大流通渠道以外，我们也积极布局新零售渠道，像O2O、社团、生鲜、零食和即时渠道等，在全国范围内，我们配备了专业团队，并和经销商、零售商伙伴进行更深入的合作，共同推动生意发展。王洪涛：渠道变得更加碎片化以后，消费者的购物需求、购物决策等都在发生变化。作为消费品企业，未来想走哪个方向？怎样跟零售企业一起，更好地服务消费者?李婷婷：就卫龙而言我们从经销商和零售商两个角度来拆解这个问题。对经销商，其一，我们尝试将个别区域的客户转化为直营客户，因为这样大家的交流才会更深入，沟通才会更彻底。在直营对象的选择上，我们会优先选择全国有统一窗口、能跨区域经营的对象。另外，直营也并不是一刀切。在有经销商伙伴的情况下，卫龙更希望通过组织定位做职能区分，品牌更多是做全国性的营销类活动。而供给侧，则会交给经销商伙伴。至于零售商伙伴，我们则希望大家可以多磨合，将整个营销侧打通，从线上线下两个角度，充分发挥公域流量、私域流量的优势。王洪涛：在服务消费者这个问题上，盼盼做了哪些尝试和创新？陈文忠：就我个人理解，无论是直营模式还是客营模式，主旨还是服务大众。未来的零供合作肯定是往深度合作，但一定要加上个性化打造。以盼盼为例，我们希望所有的零售渠道，能够把创新品类嫁接到盼盼的科创平台上面，零售商与供应商一起共创商品，提升整体的市场服务力、竞争力，满足消费者不断变化的消费需求。在一些创新的尝试上，我们也希望大家把更多的焦点放在创新品类的新食材、新技术研发上，共同推动食品这个品类进一步升级。王洪涛：站在零售商的角度，未来应该怎样与供应商合作，才能更好地服务消费者，满足他们的需求呢？司凯：我觉得首先需要撕掉“实体门店，价格就高”这个标签，它需要零供双方一起努力，建立与顾客之间的信任关系。黄商采取的措施就是降进价、降零售价。降进价上，我们一方面通过厂家直营，开发自有品牌，降低成本；另一方面，我们会去掉传统收通道费用的模式，回归商业本质，把KA价转回为流通价。在零售价的定价上，黄商的原则是理性合理，避免零售终端价格虚高。当然，我们也会围绕顾客美好生活的需求，来做差异化，提升毛利空间。金星：今年春节以后，元初就举行了供应商与零售商之间的年度合同谈判。和往年讨论定价、付款方式不同，今年讨论得更多的问题是，元初在市场上的定位是什么？我们需要哪种合作供应商？未来如何共同应对消费者需求的变化？以元初为例，我们正在尝试与供应商共创、共同打造自有商品。今年3月，我们就与盼盼讨论过水饮产品的深度合作模式。所以找准定位非常重要，因为我们要把品牌坚持的价值传递给顾客，同时要跟供应商在供应链层级共建中间价值。这个价值可以是将渠道缩短、创造出更多收益，也可以是在专业生产和市场反馈中进行互补。希望我们能与更多优秀的生产企业一起共创更大的市场。王洪涛：刚才大家讲到了KA和经销商的问题，我想问一下两位品牌商，未来经销这种模式会消失吗？它会往哪个方向发展？
陈文忠：我认为肯定不会消退的，就盼盼而言，我们一直提倡重商、扶商，大商制。经过最近几年的发展，大家都有一个共识，就是大商制才能促进整个市场向上走、稳定发展，因为大商是跟你长期合作下去的。大商有几种：一种是渠道型的大商，一种是平台型的大商。从经销渠道来看，未来，平台型的大商会超过渠道型大商。因为现在线上流量成本走高、人力成本攀升，如果还是按照传统的通路精耕、渠道精耕模式来发力整个经销市场，难度会非常大，所以必须结合线上的流量导入线下。从跟经销商合作角度来看，经销商也希望品牌方不断推出流量型的产品上市，这个就涉及利益分配的问题。将初级利润、中级利润、高级利润三个利润体系结合好，经销体系未来才会得到更健康的发展。李婷婷：我的看法和陈总是一样的，我也觉得经销制会一直存在下去。以拼多多为例，它的崛起就是因为发掘出了巨大的下沉市场。在这种情况下，品牌很难通过直营的方式做到面面俱到。而渠道是快速变化的，品牌只有将合适的经营方式，对应到合适的渠道中，才能与更大的市场做深入连接。所以，卫龙也会坚持一直做经销制，不会全部转成直营。王洪涛：补充一个问题，现在零食折扣业态这两年发展迅猛，卫龙在这个渠道里面的表现如何？李婷婷：对于业态的流行趋势，卫龙一直采取积极拥抱的策略，但会理性判断，不会盲目跟风。具体来讲，在实际操盘过程中，我们会考量整个市场的实际状况，做产品区隔，在消费人群和场景上，卫龙会在营销上做一些差异化的打法。王洪涛：最后一个话题，四位嘉宾可以谈一谈理想中的零供合作模式？金星：原有的零供合作模式，从供应链到零售的产业链、价值链分布都比较散，无论是生产商、品牌商还是零售商，大家只是专注自己这一端的价值。拿元初来讲，当我们开始做差异化、做自有品牌时，就要将原来分散的产、研、销整合成一体。在这个过程中，元初可以做好用户洞察、做好品牌的定位，而在产和研这一端，我们希望每一个类目有专业的战略合作供应商，打造出良性的合作模式，共同应对市场变化。司凯：我认为当前实体零售店仍然是快消品主要的渠道。但新的挑战会促使零售企业不断去创新业态，比如店中店、折扣店等。它需要供应商和零售商一起深入洞察消费者的需求变化，更多参与到产品的开发当中，形成价值共创、共享、共赢的新局面。陈文忠：未来的零供模式一定是开放式的深度合作。从盼盼的角度出发，我们会把关注的重点放在创新品类的研发上，未来希望可以和合作伙伴共同开发新技术，发力大健康产业、助力新的食材发展。盼盼目前有18个工厂，未来我们也可以进行门店开放式的数据共享、供应链优化等一系列合作。李婷婷：我的回答可能比较感性。我觉得未来的零供关系会从小夫妻模式走向老夫老妻模式。小夫妻模式时，大家小打小闹。但是随着消费者的信息变得越来越透明，其实零供双方需要更加紧密团结。对品牌方来说，要做好自己，把关好产品质量，创造品牌价值。对零售商来说，要思考如何才能更好地服务好消费者？我想这是零供双方未来要努力的方向。王洪涛：谢谢李总用一个生动的比喻作结。再次感谢四位嘉宾，今天的对话到此结束。
