元初新闻 | 元初食品总裁陈启明2023 CCFA自有品牌峰会演讲
时间：2023-05-12 17:30浏览：3058
元初前身是成立于2001年的厦门天酬进出口有限公司，主要从事全球食品进出口贸易，为北美超市提供专业的食品采购服务。从2001年成立至今，元初团队存在已有20多年时间。2011年，元初开始在国内市场做连锁零售，到今年3月份，刚满12岁，有了一定的小积累。从第一天开始，元初打造的就是自有品牌为主的社区生鲜超市，并在国内、北美同步开店。目前元初在国内拥有200多家线下门店，门店主要集中在厦门市场。在530万人口的厦门市场，元初有260多万会员；会员贡献了元初75%的营业额。元初的自有品牌销售占比始终稳定在50%-60%之间。元初的经营方式跟国内99.9%的超市企业都不一样，元初是主动选择自有品牌作为零售的立足策略。元初走入零售连锁这一行时，对国内的零售模式一知半解、懵懂入行；基于本能的经验，元初以差异化补缺式的出口食品品类作为切入点，和市场、消费者建立最初的连结。坚持自有品牌的均衡品类，一走走了12年。这里分享一下元初自有品牌的探索经验。主要是规避了市场及运营中的一些干扰。第一，讲交易条件、讲品质，避开了传统零售“二房东”式的通路灰色收入干扰。从成立第一天开始，元初就是自己付钱买商品，不收供应商进场费。其次，琢磨消费者餐桌和厨房，避开了流量干扰。元初在回避流量干扰的时候，发展私域，走元初自己的路。第三，发力柔性供应链，选择慢半拍，选择商品力，避开了烧钱干扰。最近行业有个很热的词是“硬折扣”，我这里讲的是中国式“硬”折扣的硬字，加了个引号。换句话说，从欧美主流市场真正的硬折扣店的特征来看，标准意义的硬折扣店，目前在中国还没出现。欧美英语体系的硬折扣店跟今天中国的折扣店概念有很大区别，至少有这么几个现象值得我们思考：现象一，在欧美供应链强大的硬折扣店，并没有渲染低价的做法。反过来，低价是一个事实、是存在、是本能，但不是挂在嘴上的宣传。低价本身并没有形成有统治力的商业模式；低价的背后，是价值合理、价格诚实、价格实力，而不是价格泡沫。反观今天中国市场，各大电商平台，既往已经把用价格低来伺候顾客做到极致，形成了低价依赖、乃至低价盲从。买卖双方之间的买赠搭售、互薅羊毛、互相娱乐，已经深入人心。现象二，目前中国式“硬”折扣的商品价值模糊，价格具体；不知道如何买对的、只买贵的、起哄式买便宜的，消费错配比比皆是。线上的高退货率就是这样出现的。现象三，支付宽容的悖论。硬折扣的另外一个概念级指标就是线上渗透率。中国线上渗透率很高，一体现在高渗透的线上支付，二体现在高比例的“到家”履约率。欧美的硬折扣，顾客是平静地选择到店选购、放弃各类套路算计式的促销，支付环节促销的基础，是围绕个人信用来设计，简明易懂。目前中国的零售及线上平台共同搭建的消费生态，除了到家的履约成本太高之外，消费者个人消费的金融成本太高、消费刺激奖励太少，这都间接阻碍了零售。现象四，卖场套路越来越少，大家越来越注重商品品质，商品品质开始走向春天。因此，中国的硬折扣会有中国的特点出现，拔云见日、指日可待。作为生鲜超市，碰到困难经济下行要杠杆，无非几个做法：其一，用规模来破局：资本注入，用资本换时间、资本买地盘。但目前是资本的低潮期，零售行业的休养生息期。其二，借供应链来破局：商品体现价值、弱化价格干扰。这是元初比较擅长且实践过的道路。我们认为供应链是一个永恒的话题，供应链是真正提升零售效率的根本。其三，借流量之势来破局：思考一下什么是引流、蓄流、疏流、避流，字面间有什么差别。在这方面，元初一如既往选择了慢半拍、别抢，因为抢了可能自己迷惑自己。元初的零售门店是定位于“健康三餐提供者”的社区生鲜超市，其中，60%为生鲜，40%为预包装，这是元初的生存之道。在品质消费的驱动日趋明朗的情况下，元初看重的整体的品类均衡显得尤为重要。我们自己做了一些分析，从均衡值上看，与大卖场相比，元初在品质感、供应链深度、自有品牌占比、服务温度、购物体验，以及复购频率等方面表现更优。我们选择走自己的路。“商品即服务”这一概念是在新的零售周期，也就是现在开始出现的。经济下行时期，零售拼商品、拼商品力，而商品力的下一步就是以门店形式出现的服务。强服务品牌、弱商品品牌，这是元初的一个定位。元初把商品品质拉到平均线以后，把商品价值看得很高，但是不突出商品的品牌，突出的是服务品牌，这是元初的一个选择。元初的经营口号“以客户为中心”，这也是所有企业都愿意表达的，元初把“以客户为中心”兑现在我们的商品，兑现在我们的商品力上。谢谢大家，祝大家前程似锦！
